Santé mentale, management, recrutement, IA : Caroline Pailloux démonte les raccourcis des dirigeants et remet le collectif au centre du jeu.
Cet article est tiré de l'épisode du podcast Prod'Way avec Caroline Pailloux, CEO d'Ignition Program et du club Bootstrap. A écouter sur Deezer, Apple podcast, Spotify et Acast.
Aimery Duriez-Mise — J'ai l'impression qu'on parle de moins en moins de qualité de vie au travail. Je me trompe ?
Caroline Pailloux : Oui et non. Côté salariés, on en parle de plus en plus — les recherches sur le sujet explosent. Côté employeurs, il y a effectivement une baisse globale des investissements. Aux États-Unis, une partie du budget est simplement transférée vers ce qui est obligatoire légalement.
Là où c'est un vrai problème, c'est que l'impact est humain et business. Les arrêts de travail liés à des causes psychologiques ont quasiment doublé depuis 2017. Les maladies professionnelles psy ont triplé — sur de petits volumes, mais quand tu es patron, une maladie professionnelle, c'est très mauvais.
ADM : Et les gens qui coupent ce budget se disent qu'ils font une économie.
CP : Ils se fourrent le doigt dans l'œil. Deloitte a fait une étude : un euro investi sur le sujet, c'est quatre euros de ROI. Et quand tu regardes le détail, c'est encore plus intéressant. Si tu investis sur la qualité du management, tu es carrément à fois six. Alors que quand tu investis sur du yoga, de la mindfulness, ça pèse beaucoup moins.
Nous, on a aussi notre propre étude sur le pré-burnout, sur les gens en situation de dégradation de santé mentale. On avait 40 % en 2023. On est passés à 53 % en 2024. Et même quand ces gens-là ne se mettent pas en arrêt, tu as un sujet de désinvestissement, parce qu'ils se protègent.
ADM : Ton hypothèse, c'est que les managers ont simplement la tête ailleurs ?
CP : Exactement. On est ensevelis. L'IA, la conjoncture, les plans sociaux. Tu as une ambiance déjà lourde, quelqu'un qui va de moins en moins bien, que tu n'as pas vu venir parce que tu étais occupé à autre chose. Et un jour tu lui annonces une rupture conventionnelle, sans avoir fait aucune des conversations préalables. Le choc est trop grand. Derrière, tu te retrouves avec trois mois d'arrêt de travail.
ADM : Ta conviction, c'est qu'il faut faire l'inverse de ce que font la plupart des boîtes en crise.
CP : J'ai développé cette croyance en la traversant moi-même. Plus le marché se resserre, plus il faut renforcer le système de suivi de la performance, pour permettre à chacun d'être au meilleur. On devient des athlètes. Chaque employé devient un athlète quand ça devient la crise. Et tout le monde a envie de réussir — il faut partir de ce postulat-là.
Concrètement : des feedbacks tout au long du cycle, positifs comme négatifs, et écrits. Un comité de performance tous les deux mois, où les managers sont entre eux, se challengent, et se demandent en live : est-ce qu'il faut recadrer, est-ce qu'il faut féliciter — parce que sinon on n'y pense jamais.
ADM : Pourquoi deux mois ?
CP : Parce que quelqu'un que tu n'as pas regardé depuis deux mois, c'est ok, on en parle. Quelqu'un que tu n'as pas regardé depuis six mois, c'est une catastrophe. Et à la revue semestrielle, si tu n'as pas vu venir que ton gars ne fait plus la perf, tu te fais engueuler — donc tu protèges ton poulain. Ça n'a plus rien à voir.
On croit qu'en ne faisant pas de feedback, les gens vont être mieux. C'est faux. Au contraire. Les gens ont besoin d'être stimulés, d'être tirés vers le haut, d'être un peu secoués. Mais pas d'un coup — tout au long de leur carrière.
ADM : Passons au recrutement, votre métier historique. Qu'est-ce qui bouge ?
CP : Deux vagues qui se percutent. Le rétrécissement économique d'abord, qui a fait s'effondrer le recrutement, en particulier sur les scale-up. Et par-dessus, l'IA. Dans un premier temps, tout le monde s'est dit qu'il avait besoin de beaucoup moins de développeurs — ce qui était vrai. Dans un deuxième temps, la courbe repart aux États-Unis, et l'explication est passionnante : comme les coûts de développement sont très fortement réduits, toute une gamme de PME, de petites ETI, de cabinets de dentistes ou de comptables accèdent à de la digitalisation qui était beaucoup trop chère pour eux.
Ma croyance sur l'IA, c'est qu'on ne va pas aller vers moins de boulot. On va aller vers beaucoup plus de produits.
ADM : Vous utilisez un outil qu'on appelle la scorecard. Tu peux expliquer ?
CP : Ah, ma passion. Chez nous, c'est tout un processus. Tu commences par définir l'objectif à atteindre pour ce poste — 12 mois, 6 mois, 3 mois. Puis tu décomposes en objectifs intermédiaires. Et c'est ça qui définit les compétences que tu cherches.
Je ne cherche jamais des compétences au sens « esprit d'équipe ». Je cherche un objectif que la personne est capable d'atteindre, et je vais mettre en face des preuves dans son passé. Tu arrêtes de mettre des compétences valises. C'est la même logique que les OKR.
ADM : On fait souvent l'inverse : une job description générique, puis on pose des objectifs après l'onboarding.
CP : Exactement, on inverse le truc. Et ce que je trouve encore plus intéressant, c'est que sur des profils seniors, tu peux discuter de cette scorecard avec la personne. L'objectif macro, c'est le mien, il ne bouge pas. Mais tout le reste, c'est le plan pour y arriver — et j'ai très envie qu'il m'explique comment lui va le faire. Ensuite je peux le challenger sur son expérience passée, vérifier auprès de ses références.
Et une fois que c'est fait à deux, c'est velours. Toute la première année, les objectifs, le variable, tout est organisé ensemble. Tu n'as pas de surprise.
ADM : Venons-en à l'IA. La techno est là, elle fonctionne, elle est relativement simple. Ce qui arrive, c'est une transformation humaine d'une échelle jamais vue.
CP : Pour moi, ce n'est pas tellement différent de n'importe quelle révolution industrielle. Je n'imagine pas bien vivre sans électricité, tu vois. La seule différence, c'est que ça arrive mille fois plus vite. Et on n'est pas prêts à cette vitesse-là.
Le monde se scinde complètement. Il y a les gens qui ne voient pas, les gens qui ne veulent pas, les gens qui y vont mais en peur, et les gens qui sont complètement excités, drogués — parce que c'est de la drogue dure aussi, quand tu es à fond.
ADM : Et tu abordes ça par les croyances, pas par les cas d'usage.
CP : Beaucoup d'entreprises ont pris un consultant qui sait faire des trucs sympas sur Claude ou sur GPT, pour montrer des cas d'usage. Ce que j'observe, c'est que le sujet est ailleurs. C'est un sujet de croyances.
Et ces croyances ne sont jamais dites. Tu n'oses pas dire que ton job est remplaçable par l'IA — tu oses à peine le penser. Tu n'oses pas dire que dans ta religion, c'est quand même moyen. Donc comme tu ne formules pas ces trucs-là, tu restes bloqué à « ça marche moyen ». Tu fais un premier prompt, il est moyen, tu as une réponse moyenne, et tu conclus que l'IA ne marche pas. C'est du renforcement de croyances.
ADM : Comment vous les faites sortir ?
CP : On sacralise deux heures. Les gens travaillent par trois pour s'entraider, sur le prochain prompt qui leur rendrait vraiment service. Donc ils arrêtent de faire ça dans un couloir en se disant que ça ne marche pas — ils le font proprement.
Et à la fin, on demande : ça vous fait ressentir quoi d'avoir fait ça ? C'est quoi la croyance qu'il y a derrière ? Puis on fait un grand rassemblement pour faire émerger les croyances collectives.
Chez nous, ce qui est remonté, c'est qu'on va pouvoir faire beaucoup plus de qualité pour nos clients — à condition d'être extrêmement vigilants sur la justesse de ce qu'on apporte. Parce que l'IA te donne des rapports qui ont l'air hyper clean, tu as l'impression d'être chez McKinsey. Puisque c'est hyper clean en apparence, il faut que le fond soit impeccable.
ADM : Tout le monde parle de productivité. Tu proposes de changer le sens du mot.
CP : Il ne faut pas le voir comme « on va gagner du temps ». Il faut le voir comme « on va produire plus ». Et la question, c'est : qu'est-ce qu'on veut produire ? Il y a une vraie question pour nous, dirigeants : on va emmener le monde où ? C'est quoi la trajectoire ?
ADM : Il y a un point que tu soulèves et qu'on n'entend nulle part : cette révolution est très individuelle.
CP : Tu fais 200 itérations sur un sujet, tu creuses vraiment, tu as un truc super calé — mais entre toi et toi-même. Tu as commencé au milieu d'une insomnie, continué entre deux meetings, fini un week-end. À aucun moment tu ne vois quand tu pourrais réinsérer quelqu'un dans la boucle. L'humain devient une espèce de goulet d'étranglement, et tu te dis tant pis, je vais me passer de son avis. C'est super mauvais.
Or l'humain est un être collectif. Ce qui fait qu'aujourd'hui on a de l'IA, ce n'est pas un mec tout seul dans son coin : c'est des générations de gens qui ont collaboré. Donc ça ne marche pas de penser qu'à la fin on sera chacun dans son coin à se faire ses propres apps et son propre pain.
ADM : Tu parles de « zones de génie ».
CP : J'ai décidé il n'y a pas longtemps qu'il y a des domaines dans lesquels je n'irai pas avec l'IA. Je n'ai jamais été bonne en images, en vidéos. À chaque fois je regarde les logiciels en me disant que ce serait marrant — non, en fait, ce ne sera pas marrant. J'ai mille autres choses à faire. Si je fais ça, je me défocus de mon business.
Je crois que la société va se restabiliser sur les zones de génie des gens. Les cordonniers font des chaussures, les agriculteurs font de la bouffe, et c'est très bien comme ça.
ADM : Et ta grande alerte, c'est la friction cognitive.
CP : Il y a des statistiques atroces sur la baisse de matière grise quand tu utilises trop l'IA. Pourquoi ? Parce que tu n'as pas assez de friction cognitive. C'était déjà vrai avec les réseaux sociaux, où tu t'enlises avec des gens qui disent la même chose que toi. Mais là c'est encore plus fort : même si tu programmes ton IA pour te mettre des claques, elle t'en met modérément — elle n'est pas programmée pour ça.
La relation et l'intelligence, c'est la friction cognitive. Donc si tu veux retrouver de la matière grise, il faut aller dans la friction. Et si tu veux que le monde tourne et qu'on continue à faire société, il faut aller dans le monde de l'autre.
ADM : C'est exactement ce que vous enseignez en formation management.
CP : On explique aux managers comment comprendre l'autre tel qu'il se comprend. À partir de là, tu peux le faire progresser, le faire contribuer au maximum. Et les managers ne sont pas équipés pour ça.
Ce n'est pas du talent. Ce n'est pas un truc magique qui te tombe sur la gueule quand tu es né. Ça s'équipe. Il y a des outils pour ce truc-là, et les gens continuent de se dire que ça va tomber tout seul. Quand Deloitte te dit que tu as un rapport de 1 à 6 quand tu formes tes managers… mais oui ! Pourquoi on ne le dit pas plus ?
Le problème, c'est que là, tu es de nouveau dans de la médecine préventive. Et en France, on ne sait pas faire de médecine préventive. L'être humain regarde le symptôme et veut le médicament qui guérit le symptôme.
ADM : Dernière question de clôture : le meilleur conseil que tu aies reçu ?
CP : Mon père. Au début de mon business, je n'arrivais pas à avoir de l'ambition, parce que je me disais qu'il fallait que ce soit hyper sur-mesure. On était trois, on avait déjà un bon proof of concept. Et il me dit : « Tu as la recette de la pizza, tu as un four. Achète cinq fours maintenant, mets beaucoup plus de pizzas dedans, tu vas voir, ça va marcher. »
Il y avait quelque chose de très simple là-dedans qui m'a beaucoup libérée. Avoir confiance dans sa recette. Et l'autre grand apprentissage, c'est le lean : oui, tu mets cinq pizzas dans le four, mais après tu vérifies qu'elles sont bonnes, que les clients sont contents, qu'elles sont arrivées chaudes. Et au moindre écart de satisfaction, tu revois toute ta chaîne.
ADM : Tu dis souvent « trust the process ».
CP : Ces process sont très bien pensés, ils existent depuis longtemps, et ils fonctionnent extrêmement bien pour créer des bascules — individuelles et collectives. Il y a une vraie valeur à la répétition. Mais je dirais plutôt : trust the process, et deviens expert de ton process. La première fois que tu le fais, tu n'es pas très bon. Plus tu le fais, plus tu deviens précis.
Ce qui est difficile, c'est de faire percevoir la puissance de ces outils à des gens qui ne l'ont jamais vécue. Au début, on est résistant. On croit bien mieux en un Excel — parfois pour ne rien faire — que dans une conversation humaine bien processée.
