Le fondateur d'Octo raconte sa culture unique et confronte ses convictions au choc de l'IA.
Cet article est tiré de l'épisode du podcast Prod'Way avec Ludovic Cinquin, cofondateur d'Octo. A écouter sur Deezer, Apple Podcast, Spotify ou Acast.
Aimery Duriez-Mise : Octo, c'est une boîte de conseil tech née en 1998. Aujourd'hui, tu en es sorti. Tu la résumerais comment à quelqu'un qui ne la connaît pas ?
Ludovic Cinquin : Octo est un acteur numérique français qui a découvert et introduit les méthodes Agile sur le marché bien avant que ça devienne mainstream — dès 2003. Notre particularité, c'est qu'à force de faire de l'Agile, on est devenu une culture Agile. Et quand la vague digitale est arrivée, on a eu ce positionnement un peu innovant de dire que la techno et la méthode c'était bien, mais que pour être vraiment digital, il fallait travailler sur la culture. On a réussi à articuler des choses techniques et des choses éminemment culturelles dans une offre complète.
ADM : Quand Octo atteint 150 personnes, tu décris une vraie crise existentielle. Comment s'est-elle manifestée ?
LC : Les gens partaient alors qu'on avait du business. On finissait l'année au même endroit qu'on l'avait commencée, en ayant dit non à des clients et en ayant ramé comme des fous. C'est un phénomène que l'anthropologue Dunbar a théorisé : la tribu humaine idéale, c'est 150 personnes. Au-delà, il faut structurer. Et là, j'avais deux chemins : rigidifier ou libérer les énergies. J'ai commencé par me rigidifier, et des gens sont venus me voir en disant que je devenais chiant et pénible. J'ai bifurqué.
ADM : Tu as alors découvert la sociocratie 3.0. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la gouvernance ?
LC : La pierre angulaire, c'est la décision par consentement. On ne cherche pas l'unanimité. On prend la décision si personne n'a d'objection recevable — c'est-à-dire un risque évident pour tout le monde ou une amélioration indiscutable. Et surtout, tout le monde s'exprime. On ne fait pas de décisions tacites. Chez Octo, ça a donné des tribus de 10 à 20 personnes qui fonctionnaient comme des mini-entreprises et décidaient énormément de choses par elles-mêmes.
ADM : On dit souvent qu'Octo avait une image très forte vue du client. Comment tu l'expliques ?
LC : C'est un mélange de chance et d'esprit bien préparé. Au début, on a eu une concentration de talents phénoménale. Et après, on a réussi à faire en sorte que cette qualité humaine initiale soit relayée par des modes de fonctionnement adaptés à notre culture. Une différence majeure par rapport aux ESN classiques : chez nous, la technique était toute-puissante. On a refusé des projets juteux parce qu'on pensait que la direction technique du client était une impasse. Les commerciaux passaient par un processus de « bizutage » : au bout de deux mois où tout le monde leur avait dit non, soit ils montaient leur niveau d'exigence, soit ils partaient.
ADM : Et les livres blancs, c'était aussi un élément clé ?
LC : Oui, on a publié notre premier livre blanc alors qu'on était à peine une douzaine. On rendait accessible des technologies indispensables que personne ne trouvait ailleurs sur Internet. Ça s'est arraché. Au bout d'un moment, les livres blancs ont fait notre image, puis notre image a fait les livres blancs. Aujourd'hui, pour se faire connaître juste en sortant des livres blancs, c'est beaucoup plus compliqué. Si j'ai envie d'infos sur la dernière techno, je vais sur ChatGPT.
ADM : Justement, parlons IA. Tu utilises le mot « singularité ». C'est fort.
LC : C'est le mot juste. Au-delà d'un certain horizon temporel, on est incapable de prédire ce qui va se passer. Ce que les développeurs font avec Claude aujourd'hui, on pensait que c'était impossible pour cinq ans plus tard — et on se dit ça en se replaçant six mois en arrière. La phrase de Bill Gates — « on surestime les impacts à 3 ans et on les sous-estime à 10 ans » — ne fonctionne plus. Avec l'IA, on les sous-estime à 6 mois.
ADM : Tu as une formule : 30 % techno, 70 % conduite du changement. Qu'est-ce que ça implique concrètement ?
LC : Si on budgète une transformation IA sans avoir ce ratio en tête, on fait une erreur. Former les gens, traiter les questions difficiles sur la transformation des métiers, travailler sa culture. Il y a des cultures qui favorisent plus l'agilité cognitive que d'autres. Si vos collaborateurs restent 15 ans sur le même poste, l'IA ça va être hyper compliqué. Et il faut raisonner en portefeuille d'initiatives, comme un investisseur : j'investis sur 10 projets, 3 vont se planter, 6 vont marchoter, et une va tout défoncer et couvrir les autres. C'est une gymnastique que peu de grandes organisations savent faire.
ADM : Tu évoques la fin d'un âge d'or de l'informatique. C'est radical.
LC : Un ancien collègue d'Octo m'a dit : « J'ai commencé ma carrière avec les débuts de l'informatique et je partirai avec la fin de l'informatique. » Et en plus c'est quelqu'un qui fait du Vibe Coding tous les jours — un vrai exemple d'agilité intellectuelle. On va avoir besoin de beaucoup moins de développeurs. Est-ce que ça signe la fin du développeur ? Je ne sais pas. Il faut se garder d'être caricatural. Mais c'est la fin d'une époque, ça c'est certain. Le paysage logiciel des grandes entreprises, ça va être deux-trois grands socles et tout le reste en Vibe Coding.
Et sur le plan sociétal ? Il y a de la place pour tout le monde dans ce nouveau monde ?
LC : Les études de 2023 disaient que l'IA allait créer plus d'emplois qu'elle n'en supprimerait. J'ai l'impression que le discours dominant a changé de tonalité. Et quand on voit les mouvements aux États-Unis, ça va plutôt dans le sens d'un resserrement du marché du travail. Le débat sur le revenu universel, qui était un truc de rêveur il y a trois-quatre ans, atterrit maintenant de façon fracassante. On vit une période de transition entre deux moments civilisationnels. La fin d'un monde n'est pas la fin du monde — mais on assiste à la fin d'un monde. Le parallèle que je trouve intéressant, c'est la Renaissance : rétrospectivement on la trouve géniale, mais c'était aussi la période des guerres de religion.
Quel conseil donnerais-tu à un jeune de 20 ans qui entre sur le marché du travail ?
LC : Tu as la chance de vivre une époque comme peu de générations n'ont vécu. Essaie de la transformer en chance. Développe ta capacité d'adaptation. Ce qu'on aimait bien dire chez Octo, c'était : la qualité qu'il faut développer, c'est apprendre à apprendre. C'est plus vrai que jamais. Et apprends aussi des compétences qui ne sont pas cognitives — la menuiserie, savoir planter des choux. On sort d'un siècle qui a glorifié les capacités intellectuelles, et la machine nous challenge précisément là-dessus.
Et le meilleur conseil qu'on t'ait donné dans ta vie ?
LC : Entre avoir raison et être heureux, il faut savoir choisir. J'aimais la joute intellectuelle, il fallait toujours que je sorte d'une discussion en ayant convaincu l'autre. Et je me suis rendu compte de la vanité d'avoir raison. Tout le monde vit dans sa propre réalité, et il y a quelque chose d'impénétrable dans la réalité de l'autre. Il faut développer sa curiosité pour essayer de l'appréhender — sans être dans le jugement.
