Kerviel, Boursorama, Nickel : Hugues Le Bret raconte 30 ans de crises et de transformations bancaires.
Cet article est tiré de l'épisode du podcast Prod'Way avec Hugues Le Bret, cofondateur du compte Nickel. A écouter sur Deezer, Apple Podcast, Spotify ou Acast.
Aimery Duriez-Mise : Hugues, tu as un parcours assez vertigineux. Comment bascule-t-on du journalisme financier à la direction de la communication d'une des plus grandes banques françaises ?
Hugues Le Bret : En fait, mon parcours n'est pas du tout linéaire. Je démarre en 1988 au Journal des Finances, j'apprends que je sais écrire, et mon rêve c'est de devenir réalisateur de cinéma. Je me retrouve chez Publicis, non pas comme créatif mais comme commercial sur les secteurs finance. À 30 ans, je crée ma première société d'Investor Relations. Je gagne le mandat de l'IPO de Business Objects sur le Nasdaq en 1995, et là c'est la révélation : je découvre le modèle Silicon Valley, le capital-risque, l'hyper-croissance. Je deviens le référent des introductions en bourse tech en France — Alten, Devoteam. Et puis la Société Générale me demande d'aider à bloquer l'OPA de la BNP. On y arrive, et Daniel Bouton me propose de devenir directeur de la communication. J'avais 35 ans.
ADM : Et dès cette époque, tu te retrouves aussi à piloter la stratégie Internet du groupe. On est en 1999 — le mot "transformation digitale" n'existe même pas.
HLB : Non, on parlait de "multi-canal" et d'"Internet". Mais il y avait une vraie conviction au sommet. La première chose que je fais valider au comité exécutif, c'est l'introduction en bourse de Fimatex, juste avant l'éclatement de la bulle. C'est cette IPO qui sauve Fimatex, parce que sans le cash levé en bourse, la politique interne l'aurait tué. Ensuite on rachète le site Boursorama — 3 millions de visiteurs uniques — et on ferme le robinet publicitaire pour tous les concurrents. Fimatex devient Boursorama. C'est un coup stratégique majeur.
ADM : Mais toutes les initiatives internes n'ont pas eu cette chance. Nabab, par exemple...
HLB : Nabab était une très belle entreprise. Des clients trois fois plus gros que prévu dans le business plan, des résultats au-dessus des objectifs. Mais elle gênait la banque de détail. Le patron des dérivés dit aux équipes de Nabab : « Le prochain produit structuré, on va le faire avec Rothschild si vous continuez. » , On place un milliard dans le mois d'habitude. Et voilà. Ça a été tué dans l'œuf pour des raisons de politique interne. Maintenant il y a prescription, je peux le dire.
ADM : Arrive 2008. La crise Kerviel. Tu diriges la communication du groupe. Qu'est-ce que cette crise t'a appris de fondamental ?
HLB : Tout le sujet, c'est la construction de la confiance. On ne peut pas gérer une crise de cette ampleur si on n'a pas bien travaillé avec toutes ses parties prenantes pendant dix ans. La Société Générale lève 5 milliards sur les marchés sans coûter un centime à l'État. Les clients ne retirent pas leurs dépôts. Les collaborateurs ne se désolidarisent pas. Rien de ça n'arrive si le management est nul ou si les relations sont pourries.
L'autre leçon, c'est sur les contrôles. Les gens disent : « Comment, vous n'avez pas vu 50 milliards ? » Mais les contrôleurs sont programmés pour empêcher la répétition des fraudes connues. Imaginer qu'un type dans un petit département d'arbitrage de warrants, sans fonds propres de risque, puisse accumuler 50 milliards de positions — c'est tout simplement hors du champ du concevable. Comme le 11 septembre : on ne pouvait pas imaginer que deux lames de cutter feraient tomber le World Trade Center.
ADM : Et ce qui est frustrant, c'est que malgré trois condamnations, le récit public reste souvent à côté des faits.
HLB : C'est exactement ça. Et il y a des études qui montrent que tu ne peux pas rationnellement convaincre quelqu'un qui a un sentiment. On ne fait pas changer les sentiments avec la raison. Comme tout le monde est du côté du petit par rapport au gros, comme personne ne comprend rien au sujet, comme tout le monde a une petite frustration vis-à-vis de son banquier, le sentiment c'est : « bien fait pour lui ». Mais ce n'est pas la vérité.
ADM : Après la crise, tu deviens PDG de Boursorama. Et puis tu quittes le groupe pour écrire un livre. Ça ne s'est pas fait dans la douceur.
HLB : Non. Quand j'entends au procès Kerviel des choses complètement décalées par rapport à ce que j'ai vécu, il m'apparaît insupportable que l'histoire se termine sans que j'apporte ma version. Je préviens le nouveau PDG du groupe, Frédéric Oudéa. Il me dit qu'il ne lira pas le manuscrit et que si je le publie, je dois partir. Là, il casse le ressort de la confiance. S'il m'avait proposé un déjeuner pour en discuter, les choses auraient peut-être été différentes. Mais moi, avec un pistolet sous la tempe, je tranche le nœud gordien. Je démissionne.
ADM : Deux mois plus tard, tu lances Nickel. Explique le concept à ceux qui ne le connaissent pas.
HLB : On a changé le rapport à l'argent. Quand tu es dans une banque, la première chose que tu négocies c'est ton autorisation de découvert. Tu donnes tes fiches de paie, on analyse tes revenus, tes dépenses — tu es jugé et jaugé. Et si tu ne peux plus payer, tu es sorti du système. En 2012, sur 1,2 million d'interdits bancaires, seulement 30 000 bénéficiaient du droit au compte.
Nous, on a créé un compte tout simple : juste pour payer et être payé, sans découvert. Et comme il n'y a pas de découvert, tout doit être en temps réel — on vérifie le solde à la microseconde avant chaque paiement. On a inventé le core banking temps réel. Ensuite, on a découvert que 25% de la population dépasse son autorisation de découvert au moins une fois par mois. Pour ces gens-là, on fait une économie moyenne de 500 euros par an. Les gens nous disent : « Grâce à vous, je ne suis plus dans le rouge. »
ADM : Et aujourd'hui Nickel c'est 5 millions de clients. Comment vois-tu l'avenir du paysage bancaire ?
HLB : Je vois une convergence. Les nouveaux modèles se créent sur des IT tout neufs, donc beaucoup plus performants. Mais à mesure qu'ils grandissent, ils alourdissent leur structure — conformité, service client, gamme de produits. Au bout de dix ans, leur structure de coûts ressemble étrangement à celle des banques traditionnelles. Et les banques traditionnelles, de leur côté, rattrapent leur retard techno. L'écart qui était de trois ans passe à dix-huit mois, puis à quelques mois.
Le vrai risque pour les banques traditionnelles, c'est la démographie. Elles perdent les jeunes. Aujourd'hui ce n'est pas grave parce que la rentabilité croît avec l'âge du client. Mais dans cinq-dix ans, si elles n'ont pas reconquis les nouvelles générations, elles seront au bord du vide.
ADM : Et ce qui t'empêche de dormir aujourd'hui ?
HLB : La fraude. On ferme une centaine de faux sites Nickel par trimestre. On est à l'époque de l'IA mais aussi des fake news, des pays qui veulent semer le chaos. On doit être vigilant à la seconde près sur l'ensemble des flux. Les banques ont une valeur inouïe : elles connaissent l'identité du client, elles ont vu ses papiers, elles l'ont vu physiquement. C'est le plus gros tiers de confiance pour un individu. Et c'est ce tiers de confiance qu'il faut protéger.
ADM : Pour finir — quel est le meilleur conseil que tu donnerais ?
HLB : Avoir confiance en soi et s'écouter. Quand tu dois prendre une décision importante, laisse passer quelques nuits. Chaque fois que j'ai eu des moments très durs, je suis allé marcher quatre-cinq jours en montagne, et ça remet toutes les pendules à l'heure. Le seul conseil, c'est : écoute-toi toi-même, en ton âme et conscience, dans ton fort intérieur. Fais ce que tu ressens au plus profond de toi.
Et puis lisez des livres, allez au cinéma. On voit beaucoup mieux le monde à travers l'art qu'à travers le brouhaha de l'actualité ou le chaos des réseaux sociaux.
