La vision du CEO d'une des meilleures ESN de développement sur la révolution IA.
Cet article est tiré de l'épisode du podcast Prod'Way avec Jonathan Salmona, CEO de Shodo. A écouter sur Deezer, Apple Podcast, Spotify ou Acast.
Il y a des conversations qui commencent par un sujet et finissent par révéler quelque chose de plus grand. Celle avec Jonathan Salmona, co-fondateur et CEO de Shodo, est de celles-là. On pensait parler d'IA, de craft, de modèle d'ESN. On a fini par parler de peur, de confiance, et de ce qui tient vraiment quand tout vacille.
Il y a un mot qui revient souvent dans la bouche de Jonathan Salmona quand il parle de l'IA : la peur. Pas la peur paralysante, mais celle qui signale que quelque chose de sérieux est en train de se passer.
Quand Aimery lui raconte qu'un business analyst de son équipe — sans avoir jamais codé de sa vie — a sorti en deux heures une application de matching CV/besoins clients avec interface mobile, Jonathan ne répond pas par un bullet point de tendances. Il répond par une émotion. "Ça fait peur. Il y a une incertitude qui est incroyable."
Ce qui frappe dans sa lecture, c'est l'honnêteté. Il ne joue pas le dirigeant rassurant qui maîtrise la situation. Il dit que ses plans stratégiques bâtis sur des mois de travail ont été froissés et balancés à la corbeille. Il dit que jusqu'à récemment, ses experts internes le rassuraient — "no big deal, tu peux dormir sur tes deux oreilles" — et qu'aujourd'hui, il dort plus que sur une oreille.
La nuance qu'il apporte est pourtant importante. La menace qu'il perçoit n'est pas seulement celle du dev remplacé par l'IA. C'est quelque chose de plus large : les cols blancs, les comptables, les avocats, les agences digitales, les réalisateurs. Le fossé qui se creuse entre ceux qui peuvent se payer les meilleurs outils et ceux qui devront faire avec les versions dégradées. Et une question qu'il pose sans y répondre totalement : est-ce que c'est vraiment désirable ?
Ce regard-là, lucide sans être catastrophiste, enthousiaste sans être béat, est peut-être ce qui manque le plus dans les conversations actuelles sur l'IA.
Si l'IA produit vite, elle produit parfois sale. C'est là qu'entre en jeu le craftmanship, philosophie centrale chez Shodo depuis sa création.
Le craft, Jonathan le définit simplement : livrer des produits qui apportent de la valeur, certes, mais qui sont aussi bien conçus, maintenables dans le temps, testables, évolutifs, alignés sur le métier. "C'est la base du dev. On ne devrait même pas avoir à en parler." Et pourtant.
Face à l'IA, la question se pose frontalement : le code généré par les agents, peut-on le maintenir ? Peut-on faire tourner une banque, un hôpital, un système critique avec du code jettable ? La réponse de Jonathan est sans équivoque : non. Et c'est là que le craft redevient un avantage compétitif réel, pas un idéal nostalgique.
Il identifie deux freins majeurs à l'adoption de l'IA dans les grandes organisations. Le premier est économique : les vendeurs vendent à perte aujourd'hui pour créer de l'adhérence, mais quand la technologie sera mature, les prix réels apparaîtront — et tout le monde ne pourra pas se les payer. Le second est technique : on sait générer, on ne sait pas encore maintenir. Ce sont précisément les compétences que le craft développe depuis des années qui permettront de combler ce manque.
L'ironie de l'histoire, c'est que l'IA — supposée rendre les développeurs obsolètes — pourrait bien redonner toute leur valeur à ceux qui savent concevoir des systèmes solides, pas seulement en produire rapidement.
Shodo, c'est aussi — et peut-être surtout — une réponse concrète à ce que le secteur des ESN fait de mal depuis des décennies.
Turnover à 25-30 %. Salariés qui partent en freelance faute de sens. Transparence salariale inexistante. Temps de montée en compétences laissé au bon vouloir de chacun, souvent sur le temps personnel. Jonathan a voulu casser tout ça.
La transparence salariale d'abord. Depuis mai 2019, la grille de salaires de Shodo est publique — pour tout le monde, y compris les dirigeants. Un simulateur en ligne permet à n'importe quel candidat de calculer ce qu'il gagnerait avant même de postuler. Zéro négociation. Zéro opacité. Le résultat : entre 500 et 1000 candidatures spontanées par an, et une efficacité opérationnelle que Jonathan attribue directement à cette clarté. "C'est comme arriver au restaurant, mater le menu et voir que le prix est ok. Ça fait gagner du temps à tout le monde."
La redistribution de la marge ensuite. Au-delà d'un seuil fixe (30 000 euros brut à Paris, 24 000 en province), chaque euro excédentaire est intégralement reversé aux salariés — en bonus, en temps communautaire, ou en congés supplémentaires. La modularité est possible selon les préférences individuelles, dans la limite du raisonnable.
Le temps communautaire enfin : 10 jours par an minimum, contractuels, hors mission client. Show days internes, accompagnement à la préparation de talks pour des conférences, call for papers. Une trentaine de speakers réguliers en France et à l'étranger. Ce n'est pas un nice-to-have : c'est une ligne dans le contrat.
Et 2025 a été la meilleure année de l'histoire de Shodo — pendant ce que Jonathan appelle "la pire année du marché" pour les ESN. 1,6 % d'intercontrat, contre environ 10 % de moyenne secteur.
Il y a un malentendu tenace dans la culture d'entreprise française : celui qui oppose modèles "humains" et modèles performants. Jonathan le démonte méthodiquement.
Le modèle Shodo — redistribution, transparence, parentalité, inclusion — ne tient que parce que l'exigence est au cœur du dispositif. "Les modèles bienveillants, sociaux, sociétaux — il ne faut pas les opposer à de la performance. Ça ne peut marcher qu'à cette condition."
Concrètement : si l'intercontrat monte, la redistribution s'effondre. Si la redistribution s'effondre, le modèle perd son sens. Donc être bon n'est pas une option, c'est une condition de survie du système. Ce qui, paradoxalement, crée une pression positive : les salariés actionnaires de leur boîte ont tout intérêt à ce qu'elle performe.
Sur la place des femmes dans la tech, même logique. La politique parentalité de Shodo — congé paternité obligatoire, prime de maintien de salaire du coparent, semaine de 4 jours payée 5 au retour de congé maternité — n'est pas du social washing. C'est une réponse structurelle à un problème structurel : une femme sur deux quitte la tech à 35 ans. En deux ans, Shodo a multiplié par 3 ses candidatures féminines et par 2 ses effectifs féminins chez les devs. Les chiffres parlent.
Jonathan Salmona est en train d'ouvrir ce qu'il appelle le chapitre 2 de Shodo. Les fondations RH sont posées. Il faut maintenant réinventer l'offre, le delivery, l'approche commerciale — à l'ère de l'IA. Faire évoluer le wording de la marque vers davantage d'excellence et d'exigence, sans trahir ce qui a été construit.
C'est peut-être ça, la vraie question que pose cet épisode : comment une entreprise qui a tout misé sur l'humain navigue-t-elle dans un monde où la technologie remet tout en question ? La réponse de Jonathan n'est pas rassurante au sens confortable du terme. Elle est lucide. Et c'est pour ça qu'elle vaut la peine d'être écoutée.
